黄墨滨（资料图）

长江日报融媒体6月2日讯（记者张隽玮）2日，长江日报记者获悉，原武汉钢铁公司党委书记黄墨滨同志，因病于2017年6月1日16时55分，在华润武钢总医院逝世，享年95岁。

黄墨滨同志是湖南华容人，1940年10月参加革命工作，1945年3月加入中国共产党，育有二子二女。

黄墨滨作为武钢改革的推进者，他的名字与中国钢铁工业的发展紧密相连。80多岁高龄时，他仍在全国考察钢厂，走过了唐钢、柳钢等。

9年前， 黄墨滨作为武汉企业改革的标志性人物，荣获中国企业联合会、中国企业家协会联合评选的“中国企业改革纪念章”，时年正是中国改革开放整30周年。

2017年6月5日10时，湖北省武汉市青山区殡仪馆将举行送别仪式。

1940年进入延安自然科学院大学部地矿系读书的黄墨滨可能未曾想到，自己的名字与中国钢铁工业会如此紧紧相连。

1981年8月调往武钢时，黄墨滨已先后在天津钢厂、石景山钢厂、包钢任职。

那年，距离“中国改革开放元年”1978年，不到3年。

黄墨滨调任武钢3年后，武钢在全国钢铁行业中已排名第二。

改革：耄耋之年仍为中国钢铁业奔走

94岁，上海。

黄墨滨坚持要求出席中国宝武成立大会，这或是他最后一次为武钢操心。

86岁，防城港。

作为武钢防城港项目专家顾问委员会成员，黄墨滨跨越半个中国赶到广西柳钢。

59岁，武汉。

黄墨滨奉命执掌坐拥最先进设备，却生产不出来合格产品的武钢。

为中国钢铁事业的变革，黄墨滨鞠躬尽瘁。

当时的武钢，作为“共和国钢铁长子”，员工12万人，会使用国家花费数亿美元购入的“一米七”轧机设备的，寥寥无几，“一米七”生产出的，也多是废品。

仔细观察后，黄墨滨诊断开方：一是企业管理，二是生产程序。

“废品减半”、“废品再减三分之一”、“废品再减三万吨”，连续三年，武钢自我加压。

四年后，武钢钢产量由1980年的276万吨增长到398万吨，废品绝对量由27.6万吨减至10万吨，利税每年增长1亿元以上。

在黄墨滨带领下，武钢大力倡导走效益型道路，企业继续创新。

1990年，国家授予武钢“一米七技术进步特等奖”。

钢铁企业不光要大，更要强，生产出国内不能生产出的产品。

之后十年，武钢在消化掌握“一米七”技术的基础上，突破原有的专利水平，先后开发新技术、新设备、新工艺197项，开发出86个新钢种。

随后，武钢获得国家技术进步特等奖，成为“老企业技术改造的范例”，并在全国率先获得ISO9000系列标准。

1991年1月20日，国务院办公厅转发国家技术监督局、中国质量管理协会通知，要求全国学习武钢走质量效益型企业发展道路的经验。

“六五”期间，武钢利税40亿元。

“八五”期间，武钢利税140亿元。

作风：“超标的车我肯定是不坐的”

1986年是武钢深化全面质量管理阶段的第一年。

为使工作推进顺利，公司决定首先从领导抓起培训。结果有些干部借工作忙请假缺席。

当时黄墨滨任公司经理，作了一次不大客气的讲话：“我到国外去了两个月，武钢照样正常运转；要说工作忙，可能我比你们都忙，谁能说自己不在地球就不转了呢？质量事关企业生命。领导干部的质量意识又是关键，以后有请假的，非经我本人批准不可。”

一席话毕，再无人无故缺席。

这次领导干部的培训班办完后，紧接着是科级干部、班组、骨干的各种质量轮训，深入开展全面质量管理的活动随即在全公司形成磅礴之势。

1991年出版的《武钢人心声录》中记载着相关的故事。

“当时社会上对武钢有很多不同的声音，作风老派低调的黄墨滨第一次邀请媒体对其进行专访。”长江日报资深媒体人梅明蕾回忆说，和他同期采访过的企业家办公室不同，黄墨滨的办公室在青山厂前一间面积约20平方米的房间内，只有一些书，还有一些旧家具，“条件真的是极为简陋。采访时旁边没有工作人员陪同，就是黄墨滨走过来走过去，和我讲话。”

找出当年的报道，黄墨滨当时说，“企业深化改革的内容主要包括：完善劳动、分配、人事等制度的改革，并由此调动职工积极性；走集团化、社会化大协作的道路，以增强企业实力；顺应开放形势，走出去放开经营，以适应国内和国外两种资源、两种资金和两个市场的需要。”

一位曾在武钢政治部干部处及公司党委组织部工作过的退休员工回忆，因工作需要自己多次参加过公司经理办公会或公司党政联席会，有一次讨论的问题是关于处理一批非出自武钢的公务用车。当时作为武钢党委书记的黄墨滨直言不讳：第一，不能用新车价格购买行驶了数万公里的旧车；第二，这批车排气量在3.0以上，干部用超标，“反正我是肯定不坐这车的，不会用的。”

规矩：擅自买照相机也要通报批评

尽管为人低调，但记者查阅黄墨滨在任武钢期间的报道，发现不少有意思的细节。

1988年10月底，武钢突然多了个外号——“武大苕”。时任武钢经理的黄墨滨回应说：“国家给的购买专控商品的钱，武钢没有用完。外单位就有人笑武钢守规矩，称武钢为‘武大苕’。内部也有少数同志认为抠得紧了点。严格有什么不好？我们始终认为：局部要服从大局，企业要想到国家。对国家对人民就是要守规矩。”

实际上从1984年起，武钢严格按国家有关控制社会集团购买力的规定办事，社会专控商品开支逐年下降。

下属一个单位未经批准，擅自购买了照相机。经调查核实后，公司没收了照相机，责令单位领导作出检查，并通报批评。

同年，中央“压缩过热空气”，降低“大上快上”的温度，基本建设要求量力而行。武钢由此决定压缩非生产性投资3500万元。

时年武钢行情正好，共有33个项目等待建设。黄墨滨在一次内部讲话中说，企业要以国家大局为重，首先主动“砍”自己一刀。

结果，21个项目换建或停建，12个项目削减投资额，缩小建设规模和降低建筑标准。

“不懂生产经营的书记是不合格的书记，不懂思想政治工作的厂长同样是不合格的厂长。”这是黄墨滨常挂在口头的一句话。

“中央有明令，武钢坚决照办！”时至今日，武钢人一直践行着老书记这番话。

一个企业的发展壮大，使一片沼泽地成为了武汉的一个新城区。这是一个见证：如果没有武钢，或许就没有现在的青山区。而武钢见证了一段鲜为人知的改革路：黄墨滨带领武钢企业改革，使武钢的发展提速。

2008年5月，“中国企业改革纪念章”的荣誉镜头给黄墨滨的86岁响亮地拍下一个特写。

虽然武钢已经换届几代领导人，但对于武钢人来说，黄墨滨的名字依然会令人熟知。他不仅是武钢改革的奠基者，他的名字也与中国钢铁工业的飞速发展紧紧地联系在了一起，对整个中国钢铁行业而言，黄墨滨至今仍是一个响当当的人物。尽管到了古稀之年，他的身影在中国钢铁企业改革的舞台上却不曾谢幕。

“一米七”带来武钢飞越

“如果没有‘一米七’，也许就没有武钢的今天。”回忆当年的一幕幕，黄墨滨先想到了这个。

“一米七”是武钢上世纪70年代末从国外引进的先进设备，这套设备足以使武钢容貌焕发，可是，在某段时期，这个先进的设备却让武钢“受困”，企业面临十分被动的局面。黄墨滨大胆创新改革，把这个几乎有些“瘫痪”的设备盘活了，武钢的发展也因此提速。

1981年，黄墨滨从包钢调至武钢，那个时候，距被称为中国改革开放元年的1978年过去不到3年。黄墨滨来武钢的时候，摆在他面前的显然是一个大摊子：在国家经济状况低迷的时候，国家却花费数亿美元巨资为武钢从国外引进当时最先进的设备“一米七”；看起来设备齐全，人员也比较多，武钢光员工就有12万人。不乐观的却是，12万人里会使用“一米七”的却寥寥无几。本来，引进“一米七”是为了取代当时完全靠进口的冷热轧薄板，一流设备就应当生产具有国际一流的产品。这么多人围着这个机器，可生产出的产品多半却是废品。

仔细观察后，黄墨滨对当时的情况做出诊断，他认为两个关键程序出了问题：一是企业管理，二是生产程序。第一件事情就是从管理抓起，他把技术人员重新进行分配，从抓两级领导班子入手，充分发挥技术人员的作用。同时，他采用“以新促老”，不断对老设备进行技术改造和新技术配套，以适应“一米七”新技术的发展需要，对“一米七”设备也不断进行技术改造，突破涉及能力，充分发挥其优势和潜力。

当时，面临最突出的问题是产品质量差，废品率高。于是，他集中力量抓减少废品、质量公关，开始了有备而来的“打废品仗”。连续三年提出“废品减半”、“废品再减三分之一”、“废品再减三万吨”。

经过对“一米七”的不断改革创新，生产出现了均衡稳产的良性循环。1985年，钢产量由1980年的276万吨增长到398万吨，废品的绝对量由27。6万吨减少到10万吨，并实现了“六五”三大目标：钢铁产量达到双400万吨综合能力，“一米七”达到设计水平，利税每年增长1亿以上。

在黄墨滨的带领下，武钢继续贯彻效益型道路，在消化“一米七”之后，继续创新。1990年，国家授予武钢“一米七技术进步特等奖”。

“质量型发展战略”

市场经济需要灵敏的触觉，质量型发展战略是黄墨滨提出的第二大改革。

在生产量逐渐上升之后，武钢又面临了新的压力。第一、竞争压力。随着宝钢建成投产，沿海经济的大发展，武钢产品质量正面临着国内外钢铁的挑战；第二、国内轻工、汽车、机电等产品质量不断提高，对原材料质量提出了更高的要求；第三、武钢每年需要进口的矿石几百万吨，没有高质量就不能出口和取代进口。其实，归根结底仍然还是质量，质量上不去，将使“一米七”的优势逐步消失。因此，黄墨滨提出两个突出：突出质量是武钢生产经营指导思想的中心，突出全面质量管理是武钢推进企业管理现代化的中心。

武钢当时的情况是，产量虽然达到设计水平，质量并不稳定；虽然废品量大大减少了，但质量水平并不高。针对这个情形，黄墨滨又提出了两个转移：抓生产，由以生产量为中心转向以质量为中心；抓企业管理，由以经济责任为中心转向以全面质量管理为中心。

黄墨滨提出的两个转移正触碰到市场经济敏锐的弦。当时，正值经济体制改革初期。由计划经济向市场经济转化过程中，在国家控股下，给了企业很大的自主权。黄墨滨意识到，企业更属于市场，必须要考虑自己的长远发展战略。在此之前，计划经济体制下不存在企业发展战略，因为原料、销售、出口等等一切都是国家安排、统销，企业所需要的改造要经过国家批准，企业的发展也因此受到很大的限制。

“战略就是长时期企业走什么路，企业应该属于怎样的竞争地位。”当时，很多国有企业其实还没有考虑到这些，仍然还很依赖国家，黄墨滨就已经开始为企业长期发展战略做准备。

黄墨滨认为，质量是企业发展的命脉，他提出“创新就是率先模仿”的理念。黄墨滨把目光瞄准国内先进的公司，进行跟踪、学习，很多高成长性公司都是可供仿效者。因为企业在商业制度上已经积累了很多的经验，向商业哲学上的创新是一个必然的过程。黄墨滨十分兴奋地向记者讲述一些大企业的“质量经验”，过去他一再向企业管理层推荐这些企业：娃哈哈以前是一个小工厂，就是靠娃哈哈一个产品成就了一个大企业；三九胃泰，靠抓质量来赢得竞争；海尔集团老板在员工面前一下砸了几十台质量不过关的机器，说海尔出去的产品没坏的，哪怕降价也坚决不卖。

黄墨滨说，不在乎“一米七”挂多少锦旗，关键是要能生产出很多国内没能生产出的产品，降低成本要在质量的基础上，是不是有竞争力的数量，对钢铁的要求不光是大，还要强。

1989年，经过三年实践，发展战略的研究，提出了走质量效益型发展道路的经营战略。树立以质量求效益，以质量求发展的经营思想，建立和健全以质量为中心的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的企业文化。走质量效益型道路就必须要向国际钢铁企业看齐。武钢十年来在消化掌握“一米七”新技术的基础上，突出原有的专利水平，先后开发新技术、新设备、新工艺197项，开发86个新钢种。

1992年，武钢获得国家技术进步特等奖，被时任国务院总理李鹏誉为“老企业技术改造的范例”。1996年，武钢获得了ISO9000系列标准，是我国第一个获得这个资格的大型企业。

体制改革先行者

“武钢要发展，必须要尽量减少包袱，12万人已经成为了企业沉重的包袱。”黄墨滨到武钢第一件事，就是控制企业人数的增加，从1981年到1991年一直保持12万人。

武钢当时的背景在中国钢铁企业中是比较特殊的一个，起步比较艰难，不像宝钢，企业在上海发达地区，可以依靠周边环境来扶持企业。而武钢身处于一块沼泽地带之中，还要承担“企业为社会”的压力。

武钢发展初期面临许多难题，当时经济不发达，12万人全部吃武钢一锅饭，武钢承担着企业办社会的巨大压力。青山区的水、煤气、武钢子弟学校等大部分硬件设施几乎都是武钢修建。这些有着必然“历史性”的因素，但这些在市场经济的体制下就有些不适应了。

1991年，黄墨滨率先提出武钢体制改革：强化主题，分离辅助，以业为主。武钢的改革分三步进行：第一步、实行承包经营，进行资产，资金，人力，技术等资源的重新配置，分离非钢铁生产部门和社会服务体系共7万人组成的7个公司，采取“三包一”的承包经营方式，成立了化工公司、耐火公司等非钢铁型服务公司，1992年正式执行，实行包上交利润递增或亏损递减，包生产经营任务，包固定资产的保值增值，工资总额与经济效益挂钩，对亏损企业进行递减工资补贴；第二步、委托授权经营，明晰责权利关系，独立经营。第三步、实行公司制改造，实现产权多元化，使它们成立独立的法人实体和市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展。

武钢的做法，在深化企业改革中，比较好地解决了企业富余人员的分流安置问题，没有把他们推向社会，职工容易接受，改革进行得比较平稳。武钢的管理体制改革，形成了一个联合企业，解决了12万人吃一锅饭的难题，通过资产充值，所有人都可以吃饭。

通过改革，1995年，分离的这些公司非钢铁收入达到37亿元，占武钢销售总额20%。为其他大型国有企业改革树立了榜样。1991年1月20号，国务院办公厅转发国家技术监督局、中国质量管理协会“关于在全国开展学习武汉钢铁公司走质量效益型企业发展道路”报告的通知。1980年，武钢利税4亿元，“六五”利税40亿元，“七五”80亿元，“八五”140亿元。

黄墨滨的改革创新，不仅给武钢划上了惊人的财富符号，也给中国钢铁企业改革带来了可取经验。

【编辑：王戎飞】

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