近些年来，风云营销和管理界的“木桶理论”，被众多的所谓专家学者顶礼膜拜，无论是企业管理人士，还是所谓的咨询专家，开口闭口皆“短板”。在营销及企业管理中，也一直尊“木桶理论”为不二法宝，但就是这样的经典武器，我们在实施后却发现结果与预定的目标愈来愈远，难道被奉为经典的“木桶理论”也有错么？
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“木桶理论”本身没有错：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其盛水量的并非是最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整盛水量，要下功夫加长最短的那块木板的长度。
把“木桶理论“用于营销与企业管理好像也没有错——如果你的企业和营销的各个系统分子象一个木桶的板的话。于是，不少人认为营销和企业管理要遵从木桶理论。
但实际是一个企业的管理和营销的各个系统和矛盾之间的关系不是简单的木板之间的关系。在营销与企业管理中，我们面对的是一个个的有机体，我们无法将营销与企业管理象木桶一样对待，前提的转换使得“木桶理论”在应用过程中屡屡碰壁，笔者认为，“木桶理论”至少存在以下几点错误：
逻辑的荒谬——偷换概念，用机械体之间的关系去简单地类比有机体之间的关系。木桶本是个机械体，木板之间只是简单的纯物理结合，各个木板之间无法互相取代和支持，没有互动关系，这样的物理组合决定了其盛水量由最短的木板所决定。如果企业各项管理能力之间也如各块木板之间一样，无法互相影响，营销的各种策略和资源如果也真的如木桶一样整齐排列、同时相互独立，那么真的该好好利用“木桶理论”，尽快补足制约企业管理水平与营销发展的“短木板”，让整体的效能和长木板的价值发挥出来，但实际情况不是这样，无论是企业管理还是营销，构成因素都不是木桶那样相互独立的，而是可以高度互动、相得益彰的有机体。用物理机械体的规律去类比有机体的规律，“木桶理论”本身在逻辑上就是荒谬和错误的。
木桶理论实质是“就事论事”、“头痛医头，脚痛医脚”，即典型的点状思维和纯机械主义思维。“木桶理论”是建立在纯粹的物理层面上，修复了短木板，让每块木板一样高，就可提升木桶的实际蓄水量。这种机械思维，无疑是忽视主要矛盾与次要矛盾、矛盾的主要方面和次要方面的区别。市场与企业是个有机体，构成因素之间存在复杂的、强大的互动关系。如某企业目前遇到的问题是经销商实力普遍较弱，若应用“木桶理论“，则企业的的全部工作重心就该移至如何提升通路的优势，开拓更优质的经销商。根据这种目标，企业应在如价格政策、通路管理、通路促销力度上下工夫。可在实施过程中，我们却发现，这种高度同质化的方式很难取得成效，并且是在与竞争者拼资源。而事实上，企业的经销商实力偏弱，往往是由品牌不够强势而引起的。这时候，企业若研发创新产品、提升产品力，并加大广告投入，快速提升品牌的影响力，就能吸引众多优势经销商的加盟。典型的代表就是这些年一些茅台等产地的小酒厂，集中大部分资源在主流媒体上刊播广告，同时配以密集的招商，短期内便迅速的建立了自己优质的经销商网络；同理，若企业遇到的瓶颈是营销人力资源的问题，除了在人才引进政策上下工夫以外，提升品牌的影响力，自然也会吸引众多职业经理人的加盟。
更重要的是企业和营销的各个因素本身也具有自动平衡与修复的功能，一个长板的提高，另一方面就可带动短板的自我修复和生长，或使短板的缺陷不复存在，从而整体提升企业的竞争能力，而不是每块板都要专门去补一次。如企业的销售团队执行力偏弱，可以借助经销商的力量来解决；企业技术中等，可以通过产品更符合消费者需求和人性化来弥补，如有的企业在业内人士看来，存在诸多短板，但凭借其独有长处，却做到了最优秀。
木桶理论的危害性还在于完全忽略了长板的作用——易使企业丧失核心的竞争力。木桶理论的最大缺陷是在否定“短板”的同时也忽视了“长板”的作用。“木桶理论”使得短板成为聚集的焦点，而企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门，认为企业所有发展的障碍都归结于“短板”。但事实上，企业发展的最大贡献，不是取决于短板有多少，而是因为企业的长板即核心竞争力，所谓“尺有所短，寸有所长”，没有任何一个企业能把所有的环节做的完美，从相对竞争优势理论来看，只要企业价值链中的某个点具备相对的竞争优势，就能超越竞争者。只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，若企业一味的将无关紧要的短板加高，使得各个环节都处于同一水平线上，这样做的后果是减少了核心优势的资源投入，降低了核心竞争力，或许具有暂时的优势，但却易丧失可持续发展的资源。
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